古井贡酒研究系列十——2007年以后的故事（2007-2009的曹杰时代）
今天开始我们将开启古井2007年以后的发展故事，今天的文章先来谈一谈2007年-2009年这一时期（曹杰时代）。
一、数据解析
收入：2007年12亿元，2009年13.4亿元，增长幅度有限。
归母净利润：2007年0.34亿元，2009年1.4亿元，扩张4倍有余。
归母净利润高速增长的原因：毛利率从2007年的32%增长到2009年的61%，提升29pct。
其他方面：税金及附加率提升3.25pct，销售费用率提升8.39pct，管理费用率提升8.38pct
那么问题就自然浮现出来了，首先，改革之下，为什么公司收入没有明显增长？其次，为什么公司毛利率会有如此之高的提升？最后，公司的税金率、销售费用率和管理费用率为何会大幅上移？
第一个问题的答案在于“聚焦”：聚焦白酒主业，聚焦高端产品。公司的其他业务收入在两年中下降了13%，而白酒方面的产品拆分在2009年更换了口径，虽然还是叫高中档酒，但显然统计的口径有所更改，2009年公司中高档酒收入增速均在50%以上，而低档酒收入大幅下滑76.53%。因此，在低档酒收入下滑和其他业务收入下滑的双重作用下，公司整体收入并未有明显的增长。
第二个问题的答案与第一个相同，在大力缩减低端SKU、推出高端产品年份原浆以及收缩多元业务的情况下，公司毛利率迎来了双击：白酒收入占比提升、白酒业务自身毛利率提升。
第三个问题的答案则分两块来看：税金率的上涨是因为白酒收入占比的提升带来的消费税上升，而费用率的上升则是公司力推新产品走向高端和改善员工待遇的必然选择。
从数据来看，2007-2009年的古井初步完成了高端化转型，经营效率得以大幅提升，为后续的腾飞打下坚实基础，那么，这一时期的古井究竟做了什么呢？
二、改革起势
2007年8月，在王效金被带走4个月之后，原古井酒店的负责人，40多岁的曹杰正式接过了古井集团的大旗，出任董事长，此时摆在他面前的是一个在巅峰时期有1.5亿而现在只有3000万利润，加上多次混改失败和前任董事长及数位高管被调查的种种debuff下的企业。
曹杰没有灰心，他找到了一直深耕白酒企业的职业经理人刘敏出任股份公司的总经理，并且提拔了现在的董事长，当时的市场开发部经理梁金辉出任销售公司总经理。管理层架构上，古井的三驾马车初步形成。
在曹杰的带领下，公司的改革逐渐拉开序幕，在思想上提出了“回归与振兴”战略,实施了多项改革措施：
1）品牌回归与产品结构调整。公司一方面开始大幅压缩产品线，削减低端和盈利能力较差的产品，另一方面在07年末推出高端产品946淡雅美酒，但该酒一是在口味定位上与当时如日中天的洋河蓝色经典重合，二是在名称、文化、品牌诉求等定位上并未有较好的新意，因此市场反响平平。后公司在08年下半年及时推出年份原浆，年份原浆在品牌诉求、历史底蕴、名称含义、品质乃至渠道推广方面皆做了全方位改革，从此一炮而红，成为古井贡酒的大单品。
2）提高运营能力，优化组织结构。营销方面，公司一是对营销组织架构进行全方位变革，二是对大区经理进行充分授权，实行扁平化管理，在激励方面也做出制度性改变，三是对管理制度和流程进行全方位的重新梳理。公司整体来看，员工人数从2007年的6483人减少到2009年的3950人，对全体员工实施了国有身份买断，奠定了良好的人才晋升和用人机制。
3）改善员工的工作和生活条件。公司的员工薪酬水平从2008年开始得到大幅提升，充分调动了员工的工作积极性。
4）收缩多元化业务，将股份公司一直亏损的瑞福祥食品置出，减轻对于上市体系内的利润压力。
5）2009年，营销推出三通工程。同年7月，古井集团成功实现混改。
三、萧规曹随
从以上可以看出，古井能在2007年之后绝地逢生，曹杰等领导层可谓是居功至伟，但是在古井集团引入混改后的不久，曹杰在2010年4月因工作调动辞职（被调往一家安徽新华发行集团），接任者是当时56岁的原亳州经委主任余林（理论上60岁退休），而股份公司总经理刘敏也在年底辞职。写到这里笔者不由得想起了上周末和朋友一起去果园里摘果子。。。
不过总的来看，余林于四年后（60岁）稳当退休，在任期间古井总体依然沿着曹杰时代打下的基础前进，可以说是萧规曹随了。